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Wirksamkeit von Führung als Hebel der Strategieumsetzung

Strategieumsetzung scheitert in der Bank häufig daran, dass Führung nicht die gewünschte Wirkung entfaltet. Worin dies begründet ist? Für Transparenz sorgt eine Analyse des Zusammenspiels von Rahmenbedingungen und Führungsverhalten in der Bank.

Wenn es nach John Kotter, Professor für Führungsmanagement an der Harvard Business School, geht, scheitern die meisten Unternehmen bei der Strategieumsetzung aus Gründen, die beim Unternehmen selbst zu suchen sind:

  • Handwerkliche Fehler in der Projekt-Organisation und im -Controlling.
  • Die Führungskräfte sind sich nicht einig, was aktuell und künftig die Erfolgsfaktoren des Unternehmens sind.
  • Die Strategie bleibt unverbindlich, in dem unklar bleibt, was umzusetzen ist.
  • Mitarbeiter kennen oder verstehen die Strategie nicht oder können sich nicht mit ihr identifizieren.
  • Die Strategie wird zu starr umgesetzt und berücksichtigt Veränderungen am Markt und die Aktivitäten des Wettbewerbs nicht.
  • Es fehlt die Verknüpfung der Strategie mit den Zielen der Führungskräfte und Mitarbeiter.
  • Die Strategie fließt nicht in die Finanz- und Ressourcenplanung ein.

Bei der Auswertung von über 150 Projekten zeigte sich zudem, dass die Rolle der Kultur, die sich in typischen Verhaltensweisen der Menschen zeigt und den Umgang im Unternehmen prägt, bei der Strategieumsetzung häufig unterschätzt wird. Aber wie lässt sich feststellen, dass eine Strategie erfolgreich in der Praxis umgesetzt wird?
Vereinfacht gesagt dann, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter im Tagesgeschäft im Sinne der Strategie handeln. Bis dies geschieht, gilt es, zahlreiche Klippen zwischen Vision und Wirklichkeit zu überwinden und zahlreiche Hebel in die richtige Richtung zu stellen.

Führungskompetenzen

Einer dieser Hebel ist die Professionalität im Management. Peter F. Drucker, einer der einflussreichsten Denker über Management, hat die Geheimnisse effizienter Führung in pragmatischer Art und Weise in acht Prinzipien zusammengefasst:

  1. Effektive Führungskräfte verzetteln sich nicht. Sie konzentrieren sich auf eine Aufgabe. Sie setzen Prioritäten, nachdem sie gefragt haben: „Was ist zu tun?“
  2. Führungskräfte fragen sich, was  gut und richtig für das Unternehmen ist.
  3. Sie setzen ihr Wissen möglichst schnell in praktische Aktionen um.
  4. Sie treffen Entscheidungen und übernehmen Verantwortung.
  5. Sie sorgen dafür, dass alle ihre Entscheidungen und Handlungen verstehen und klären, wo noch Informationsbedarf besteht.
  6. Führungskräfte prüfen systematisch die Vorteile möglicher Veränderungen für das Unternehmen.
  7. Sie schaffen eine effektive Meetingkultur.
  8. Sie sehen sich als Teil des Unternehmens und stellen die eigene Persönlichkeit nicht in den Vordergrund.

Ist der Grad der Umsetzung der Strategie also ausschließlich von der Kompetenz der eingebundenen Führungskraft abhängig?

Rahmenbedingungen mit relevant

Eine Studie aus dem Jahr 2010 hat über 800 Führungskräfte aus Banken befragt. Das Ergebnis: Rahmenbedingungen im Unternehmen sind mindestens ebenso von Bedeutung für die Wirksamkeit von Führung wie die persönlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten der Führungskraft. 22 Prozent der Befragten vermissten eine Transparenz in der bankeigenen Unternehmensstrategie. 29 Prozent wünschten sich einen klarer umrissenen Rahmen für die eigenen Führungsaufgaben und jeder Dritte mochte mehr Rückmeldung vom Vorstand zur eigenen Arbeitsleistung erhalten. Insgesamt gaben 27 Prozent der Befragten an, die geforderten Anforderungen infolge fehlender Rahmenbedingungen nicht optimal umsetzen zu können.

Entsprechende Analysen bieten hierzu Transparenz. Mittels ihrer Anwendung ist es möglich, zielgenau besonders nutzenstiftende Verbesserungsmaßnahmen im Rahmen der Personalführung für die Bank oder ihren Führungsbereich abzuleiten und umzusetzen. So auch die von SWK eingesetzten Analysen. Sie ermöglichen konkret das Herausstellen von Stärken und Schwächen in der Führungssystematik der Bank und dem Führungsverhalten der Führungskräfte durch eine kompakte, unternehmensweite Umfrage. Darüber hinaus können auch signifikante Wahrnehmungsunterschiede zwischen Führungskräften und Mitarbeitern als Basis für die Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses erkannt werden. So lassen sich auch zentrale Handlungsfelder zur gezielten Ableitung nutzenstiftender Schlüsselmaßnahmen mit unternehmensweiter Akzeptanz identifizieren. Die Ergebnisse können zudem jeder Führungskraft individuell zur Verfügung gestellt werden.

Umsetzung entscheidend

Nach der Durchführung der Analyse und der Interpretation der Ergebnisse kann sich die Bank schnell auf weiterführende Maßnahmen konzentrieren, um auch tatsächlich wirksame Verbesserungen in der Führungsarbeit und damit der Strategieumsetzung zu realisieren. Zum ersten Schritt der weiterführenden Maßnahmen gehört neben einer professionellen Kommunikation der Gesamtbankergebnisse im Führungskräftekreis auch eine Zusammenfassung der Ergebnisse gegenüber den Mitarbeitern. In einem zweiten und dritten Schritt sollten die wichtigsten Handlungsfelder gemeinsam identifiziert werden sowie eine Ableitung und Umsetzung geeigneter Maßnahmen stattfinden. Dazu bieten sich beispielsweise interne Workshops für Führungskräfte unter Einbezug des Betriebsrats an. Dies sollte durch eine professionelle interne Kommunikation gegenüber allen Mitarbeitern begleitet werden. Schließlich sollte ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess für die Personalführung in der Bank etabliert werden. Dies bedeutet eine regelmäßige Überprüfung und Anpassung der Maßnahmen zur stetigen Steigerung der Führungsqualität.

Überprüfung der Umsetzung

Um dies zu erreichen, sollte die Analyse in regelmäßigen Abständen durchgeführt werden. Vergleiche mit früheren Ergebnissen können dann die besten Voraussetzungen schaffen, um Maßnahmen sinnvoll anzupassen und den Verbesserungsprozess optimal zu steuern. Dabei ist der Zeitpunkt einer nächsten Durchführung idealerweise so zu wählen, dass die zuletzt beschlossenen und umgesetzten Maßnahmen bereits fest in der operativen Führungsarbeit verankert und bei den Mitarbeitern angekommen sind. Da dies nicht kurzfristig realisierbar ist, bietet sich erfahrungsgemäß ein Turnus von etwa zwei bis drei Jahren an.

Alfred Burkhart

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Von Zeit zu Zeit müssen Führungskräfte feststellen, dass die Zusammenarbeit im Team nicht mehr funktioniert. Lesen Sie in diesem Beitrag, wie Sie mittels eines Teamgespräches dieses Problem lösen können.

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Stärken Sie gezielt den Vertriebserfolg

Fragen Sie sich im Zeichen der sich verbessernden Wirtschaftsentwicklung, wie auch Sie den Vertriebserfolg Ihres Bereichs/des Unternehmens noch stärken können? In erster Linie wird Ihnen dies nur unter folgenden grundsätzlichen Rahmenbedingungen gelingen:

  • Üben Sie auf Ihre Mitarbeiter keinen Druck aus, sondern ziehen Sie sie durch aktives Mitdenken und Handeln mit.
  • Stärken Sie die Eigenverantwortung Ihrer Mitarbeiter – ohne jedoch einen „Laissez-faire“-Stil an den Tag zu legen.
  • Vermindern Sie bürokratische Hürden (lange Kommunikationswege, aufwendiges Abstimmungsprozedere etc.) und legen Sie Wert auf ein schlankes Reporting. Für ein motivierendes Vertriebscontrolling müsse nämlich 2 Elemente unabdingbar ineinander greifen: 1. Vertrauen, 2. Zielübereinstimmung. Dabei gilt: Ohne das eine kann das andere nicht zum Erfolg führen: Vertrauen allein ist zu wenig, weil der „Biss“ – die Zielorientierung – fehlt. Mangelt es an Vertrauen, wird die Zielorientierung inklusive des notwendigen Controllings von Ihren Mitarbeitern als „Gängelung“, „Bevormundung“, „Misstrauen“ bzw. „Bürokratie“ empfunden.
  • Gehen Sie Schritt für Schritt ans Werk. Bevor Sie Ihre individuelle Vertriebsstrategie entwickeln, ist es natürlich notwendig, dass Sie Ihre Ziele und den Nutzen kennen.

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